TIPS OP EEN RIJ

  • Check (door uitnodigende vragen te stellen) of collega’s je begrijpen.
  • Bouw, als je iets uitlegt, kleine stapjes in zodat je collega’s je kunnen volgen.
  • Lach (samen) om jouw eigenaardigheden
  • Zoek naar en richt je op een gemeenschappelijk doel.
  • Houd soms je mond als je het antwoord al weet.
  • Laat collega’s door vragen te stellen zelf tot (jouw) inzicht komen en laat je af en toe verrassen door nieuwe inzichten en een betere gezamenlijke oplossing.
  • Leer jezelf een aantal technieken aan om uitnodigend te formuleren.
  • Vertel je manager feitelijk waar je mee bezig bent.
  • Beperk je tot taakgerichte contacten met je collega’s als dat voor jou past.
  • Overleg met je manager wat voor jou werkt in het contact met collega’s en leg je collega’s dit zelf ook uit.

Houd de relatie met collega’s taakgericht

Voor veel mensen een belangrijk onderdeel van hun werk: even praten over dagelijkse beslommeringen. Bij de koffie-automaat, op kantoor, overal vinden chit-chats plaats. Jij hebt er wellicht een hekel aan, je komt liever meteen to the point!

Zo ook Puff. Het interesseert hem oprecht niet wat anderen doen met hun vrije tijd. Dat is geen botheid of onwil, de interesse hiervoor is er gewoon niet bij hem. Hij heeft het gevoel dat hij acteert als hij hier wel over moet praten. Puff heeft dit bij zijn manager aangegeven en hem tevens om advies gevraagd. Samen hebben ze afgesproken dat Puff gewoon zijn werk doet en zich aan de sociale conventies mag onttrekken.

Het bespreekbaar maken van deze behoefte heeft Puff geholpen om zich geaccepteerd te voelen, ook al blijkt  in de praktijk men toch nog graag te willen dat hij wel meedoet. Enige tijd geleden begreep hij dat er collega’s zijn die hem afstandelijk/ ontoegankelijk vinden. Dat houdt ze tegen om met hem te communiceren. Puff is toen hij dit hoorde actief op zoek gegaan naar deze collega’s om de zaak te bespreken. Hij heeft helder uitgelegd hoe hij ertegen aan kijkt. Dat heeft geholpen om begrepen te worden. Voor Puff is het niet zo erg als collega’s hem niet begrijpen. Binnen zijn team is hij specialist op zijn vakgebied en kan hij als enige bepaalde taken uitvoeren. Voor deze taken wordt hij ingezet, maar met zijn teamgenoten hoeft hij niet samen te werken. De mensen met wie hij wel (inhoudelijk) moet samenwerken hebben ook deze expertise en hetzelfde kennisniveau. Daarmee kan hij meteen de inhoud in en praten over de projecten.

“Met mijn managers heb ik het soms moeilijk, ze werken vertragend voor me. Ik heb me zelf aangeleerd deze mensen toch te verdragen. Daarbij vertel ik ze gewoon waar ik inhoudelijk mee bezig ben. Daar neem ik tijd voor”.

Lach samen om jouw eigenaardigheden

Willem ervaart dat het vaak vanwege zijn eigenaardigheden is wanneer hij en zijn collega’s elkaar even niet begrijpen. Hij is daarom als het om iets heel belangrijks gaat heel geduldig in het uitleggen van zijn punt. Met zijn collega’s heldert hij de verwarring op door de situatie met een flinke dosis humor tegemoet te treden.

“Een beetje om je eigenaardigheden kunnen lachen vind ik erg belangrijk.”

Zoek een gemeenschappelijk doel

Frans combineert in zijn werkomgeving twee dingen: staan voor wat hij wil en samenwerking. Hij geeft duidelijk aan wat wel en niet kan én wat hij wil. Daarbij is hij gericht op het vinden van een middenweg of de gezamenlijkheid. Soms is er een ander, hoger doel, zoals het belang van een goede relatie op de lange termijn of culturele gewoontes die om een zekere aanpassing vragen.

“Erken wat de ander van jou wil en zoek daar de gezamenlijkheid in”.

Dat vergt van jezelf dat je boven de belangen en ego’s van verschillende partijen uitstijgt en zoekt naar een oplossing die voor beide partijen werkt. Frans beschrijft dat hij op een bepaald moment weg moest bij een baan doordat er een nieuwe manager kwam. Nadat hij over zijn eerste boosheid heen was, is hij op zoek gegaan naar creatieve oplossingen voor de situatie. Deze waren zowel voor hemzelf als zijn werkgever aantrekkelijk . De oplossingen werkten zo goed dat zijn werkgever hem uiteindelijk met pijn in het hart zag vertrekken naar een andere baan.

Chris kijkt heel ver vooruit, vaak wel tien jaar. Hij vraagt zich af wat er tegen die tijd veranderd moet zijn en hoe de afdeling/ het bedrijf zal functioneren. Op basis daarvan is zijn natuurlijke neiging om doelen te stellen voor zichzelf en acties te benoemen. Hij merkt echter dat veel collega’s niet zo ver vooruit denken. Zij stellen veel kortere-termijn doelen. Om toch goed samen te werken gebruikt Chris een aantal werkwijzen : Hij checkt als hij een idee presenteert of mensen het snappen. Wat hij heeft geleerd is dat als er geen respons komt, de collega’s het idee óf niks vinden óf niet snappen. Als ze het niks vinden probeert hij door vragen te stellen erachter te komen waarom ze hun hakken in het zand zetten. Vervolgens zoekt hij een gezamenlijk nieuw doel om naar toe te werken. Als ze het niet snappen, gaat hij terug naar het begin van het verhaal en bouwt het dan opnieuw op. Chris heeft ervaren dat hij geen ideeën moet doorduwen.

“Mijn motto is: Ik wil dingen alleen doen als ik het doel zie. Ik vraag me altijd af: waarom willen mensen iets? Zonder doel iets doen kan ik niet!”

 

Formuleer uitnodigende zinnen

Zeg jij van nature meestal direct wat je ergens van vindt? Ben je direct in je communicatie? Dan heb je misschien wel eens gemerkt dat dat weerstand kan oproepen bij anderen.

Puff heeft geleerd zich subtieler en genuanceerder uit te drukken. Hij noemt het ‘sociale gebeuren’ een struikelblok. Zijn oplossing is tegenwoordig om eerst even stil te staan bij het feit dat hij mogelijk te direct kan zijn met wat hij wil zeggen. Vervolgens verzint hij een subtielere formulering. Ook heeft hij het ‘ik-vind’-principe aangeleerd (in tegenstelling tot “het is zo” of “jij bent een …”). Hiermee probeert hij wat hij zegt bij zichzelf te houden en het als zijn mening te presenteren. Niet als de waarheid.

“Ik denk dat …, zou het zo kunnen zijn dat?”

John zit sinds kort op een nieuwe klus. Zijn team kent hem nog niet zo goed. Laatst wilde hij dat het team iets zou uitzoeken voor hem. In zijn vorige team wist men, dat als John suggereerde “je zou wellicht nog even … kunnen uitzoeken” dat ze dat maar beter konden doen. Want als John het zegt dan klopt het. Nu met het nieuwe team kwam John erachter dat deze manier van verwoorden nog niet duidelijk genoeg was. Bij de volgende team-meeting was het uitzoeken namelijk niet gebeurd. In plaats van boos te worden realiseert John zich dat hij uitvoeriger had moeten uitleggen wat er gedaan moest worden: hij had bij het nieuwe team niet goed genoeg gecheckt (middels vragen) of zijn boodschap helder was.

”Zou het wat zijn om …?”, “Ik stel voor dat we …”.

Ook bij conflicten of meningsverschillen hanteert John de strategie van uitnodigende zinnen. Als het botst op inhoud richt hij zich op de feiten en als het botst op de richting of de ideeën stelt hij vragen met een suggestiesfeer: ”Zou het wat zijn om …?”, “Ik stel voor dat we …”. Dit zorgt ervoor dat John een succesvolle manager is die veel voor elkaar krijgt en geliefd is bij de teams die hij aanstuurt.

 

Stel vragen

John geeft aan dat hij het grootste deel van zijn sociale gedrag heeft aangeleerd. Dat werkt prima voor hem. Maar het liefst lost hij zelfstandig vraagstukken op. Hij wordt echter in zijn werk wel geacht samen te werken. Daarom heeft hij zichzelf een aantal communicatietechnieken aangeleerd die effectief zijn in de samenwerking. John heeft bijvoorbeeld al doende geleerd dat het niet werkt om stellig te zijn en je oplossing te willen doordrukken. De juiste vragen stellen en mensen laten nadenken werkt juist wel.

“Met je eigen doel voor ogen, is het de kunst de anderen naar jouw oplossing te bevragen”.

Breng hier geduld voor op, vanuit de gedachte dat mensen het verdienen om zo behandeld te worden. Voor Kim is het een belangrijke “truc” om vragen te stellen i.p.v. opmerkingen te maken. Met de juiste vragen laat je merken dat je afstemt en de ander helpt om zijn eigen gedachten te vormen en verwoorden. Zo ontdekken mensen zélf wat zij vaak al lang had bedacht. Maar soms wordt Kim op deze manier verrast. Het gebeurt wel eens dat iemand een ander, voor haar nieuw, idee opbrengt. Dat zijn van die gelukjes …

“Met de juiste vragen laat je merken dat je afstemt en de ander helpt om zijn eigen gedachten te vormen en verwoorden”.

Betrek collega’s bij jouw oplossing

Jij leest en verwerkt nieuwe informatie snel. Veel sneller dan mensen in jouw omgeving. Je ziet heel snel waar een probleem precies zit en hebt weinig tijd nodig om tot een oplossing te komen. Dat gaat niet veranderen, wel kan je het handig gebruiken. Zo doen John en Kim dat:

In zijn werk heeft John zich aangeleerd om zich te richten op dilemma’s waar anderen nog geen oplossing voor hebben gevonden. Hij haalt er voldoening uit om dat dilemma (samen met anderen) wél op te lossen. Als dat is gelukt vindt John het mooi dat het probleem getackeld is. Niet perse dat hij dat heeft gedaan. In het werken met zijn collega’s begint hij bovenaan, als hij ziet dat ze het snappen blijft hij daar en anders maakt hij kleinere stapjes. Opknippen van het dilemma is een strategie die hij veel inzet. Bij sommige collega’s ziet hij ongeduld als het voor anderen nog langzamer moet, John vindt het de kunst om te kunnen schakelen op alle niveaus.

“Ik knip het dilemma op in stukjes die passen bij mijn collega’s en schakel zo op alle niveaus”.

Kim doet iets soortgelijks. Zij schakelt regelmatig terug of laat een onderwerp een poos liggen als anderen er nog niet aan toe zijn. Ze heeft geleerd haar neiging om dingen omstandig uit te leggen te onderdrukken en de taal / manier te zoeken die aanhaakt bij wat de ander nog wel begrijpt. Samen het draagvlak zoeken is haar doel en daarbij hanteert ze de gedachte: ik wil graag verrast worden doordat ik geen gelijk heb.

Stem je tempo af op anderen

Trek jij met grote regelmaat eerder de (juiste) conclusie dan je collega’s of baas? We kunnen je gerust stellen, dat is kenmerkend voor hoogbegaafden.

Eva heeft hierin acceptatie gevonden. Zij wacht meestal af tot anderen de conclusie ook hebben en doet dan haar zegje. Soms kiest ze ervoor om de conclusie al eerder te benoemen en uit te leggen maar dan zijn collega’s vaak nog niet zover. Het effect is dan dat ze hun eigen positie en standpunt juist feller innemen. Ze onderbreken Eva dan tijdens haar uitleg en bieden weerstand. Tegenwoordig laat Eva daarom die onderbreking gewoon gebeuren en peilt ze waar de collega’s zitten in hun redenering. Vervolgens gebruikt ze andere formuleringen – zo neemt ze de collega’s toch weer mee in haar redenering.

“O ja, dat was ook zo … duiken!”.

Het gebeurt ook wel dat Eva stappen overslaat als ze iets uitlegt aan anderen. Zodra ze dat beseft probeer ze de uitleg opnieuw te doen maar dan met kleinere stapjes. “O ja dat was ook zo”, zegt ze dan tegen zichzelf. Eva vertelt dat daarin ook de sociale vaardigheid om in te kunnen slikken van pas is gekomen. Tijdens meetings waarin zij na twee minuten de oplossing weet, stelt ze haar inbreng uit of slikt deze in, en helpt collega’s door ze vragen te stellen om zelf tot het inzicht te komen.

Kim weet van zichzelf dat ze de neiging heeft om zich te ‘bemoeien’ met zaken waar ze volgens het boekje ‘geen verstand van heeft’. Inmiddels heeft ze dat afgeleerd: ze kan ontzettend goed haar mond houden, als ze zich dat maar bewust voorneemt. Hierbij gebruikt ze haar gevoeligheid voor irritatie bij anderen als alarmknop; als dit gevoel opkomt houdt ze zich stil. Ze noemt dit “duiken”: je mond houden als je het eigenlijk al lang weet. Dat vraagt geduld en dat lukt voornamelijk door te oefenen.

“Soms gewoon even stiekem samen klagen met andere HB-ers”.